Zielvereinbarungsgespräche mit Mitarbeitern führen – Widerstände, Fehler, Konsequenzen

Vor Kurzem hat Ingo Scheider, Geschäftsführer der Kompakttraining.de Gbr., hier einen Beitrag zum Thema Mitarbeiterführung mit Ziel veröffentlicht. Ich hatte daraufhin die Möglichkeit erhalten, Herrn Schneider folgende drei Fragen zum Thema Zielvereinbarungsgespräche aus der Sicht des Vorgesetzten zu stellen:

1. Herr Schneider, mit welchen Widerständen muss eine Führungskraft vor, während und nach einem Zielvereinbarungsgespräch mit einem Mitarbeiter rechnen?

Ingo Scheider, Geschäftsführer der Kompakttraining.de Gbr

„Was bringt mir das?“
Ein Zielvereinbarungsgespräch stellt das kommunikative und kooperative in den Vordergrund. Es geht um Austausch von Vorstellungen, Wünschen, Anforderungen und Zielen. Für manche Mitarbeiter und Führungskräfte ist das ungewohnt – insbesondere für ältere die einen autoritären Führungsstil gewohnt sind.

Das Zielvereinbarungsgespräch wird dann nur als Negativ Plattform gesehen – die Aspekte der Arbeitskontrolle, Bewertung und Quantifizierung stehen zu sehr im Vordergrund. Doch das Zielvereinbarungsgespräch ist kein Bewerbungsgespräch „mitten drin“. Es geht um die Synchronisierung von Vorstellungen und Zielen des Mitarbeiters mit denen des Unternehmens – die Leistungsbewertung ist Teil davon, aber eben nicht das Ganze.

„Der weiß doch gar nicht was ich mache!“
Zum Beginn meiner beruflichen Karriere wurde ich einmal zu einem Mitarbeitergespräch eingeladen. Mir gegenüber saß ein Manager den ich noch nie zuvor gesehen habe, weil er zwei Hierarchie-Ebenen über mir stand, und entweder nicht die Zeit gefunden oder die Notwendigkeit gesehen hat mal vorbei zu schauen. Diese Führungskraft wollte mit mir über meine Arbeitsleistung, meine Pläne und Vorstellungen reden. „Der weiß gar nicht was ich mache!“ und „Der versteht mich nicht!“ waren zwei immer wiederkehrende Gedanken.

Ein Zielvereinbarungsgespräch wird schwierig wenn die Welten von Mitarbeiter und Führungskraft zu weit voneinander entfernt sind – und das passiert bei der heute üblichen Spezialisierung schneller als man glauben mag! Das erfordert vor allem von der Führungskraft sich auf das Gespräch vorzubereiten und sich auf die Arbeitswelt des Mitarbeiters einzulassen. Das alleine trägt in sich einen enormen Gewinn für den Manager.

„Das habe ich schon so oft gesagt!“
Und nie ist etwas passiert. Im Zielvereinbarungsgespräch werden Ziele definiert. Ziele müssen S.M.A.R.T sein „Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch, Terminierbar“ – fehlt ein Aspekt, verkommt die Zielvereinbarung zu einem Kaffeetratsch – Es war schön dass wir einmal drüber geredet haben!

Wenn die Gewohnheit entsteht, das Ziele – Unternehmensziele und Mitarbeiterziele nicht erreicht werden, entsteht aus „Führen mit Zielen“ unweigerlich Führungs- und Ziellosigkeit.

2. Welche Fehler sollte eine Führungskraft vor, während und nach einem Zielvereinbarungsgespräch vermeiden?

Ein Zielvereinbarungsgespräch ist keine Einbahnstraße – deshalb müssen beide Führungskraft und Mitarbeiter wissen welche Gesprächskultur, und Gesprächsstruktur gilt. Mitarbeiter welche noch nie ein Zielvereinbarungsgespräch gemacht haben, müssen über Vorteile und Nutzen dieser Methode für sie selbst und für das Unternehmen informiert werden. Vor jeder ehrlichen Kooperation ist Überzeugungsarbeit zu leisten.

Das Zielvereinbarungsgespräch ist ein Fixpunkt im jährlichen Rhythmus. Eine seltene Gelegenheit für Führungskraft und Mitarbeiter einmal aus der Tretmühle zu steigen und gemeinsam ihre Ziele zu synchronisieren. Es grober Fehler wäre es dieses Gespräch zwischen Tür und Angel zu führen, sich nicht genug Zeit zu nehmen, oder sich stören zu lassen.

Während eines Zielvereinbarungsgespräches gilt dasselbe: Fallen Sie nicht mit der Tür ins Haus! Ziel ist es doch, das sich der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen identifiziert (und umgekehrt) – dazu bedarf es eines positiven Gesprächsklimas.

Das geht schnell flöten, wenn es nur ums Hauen und Stechen geht – wenn Fehlerbetrachtung, Meinungsverschiedenheit oder gar Streit sich in den Vordergrund drängt. Ob nun eine kommunikationspsychologischer Methodenkoffer oder schlicht gesunder Menschenverstand: Mit geschickter Gesprächsführung sind solche Klippen zu umschiffen.

Ein wichtiger Aspekt dabei ist: Das Zielvereinbarungsgespräch ist ein Gespräch und kein Monolog. Darf der Mitarbeiter nicht zu Wort kommen, oder hat er das Gefühl der Führungskraft nach dem Wort reden zu müssen, wird es schwer die „shared vision“ aufzubauen welche dem Zielvereinbarungsgespräch seinen höchsten Wert verleiht.

Sehr leicht kann es auch dazu kommen, das der Konjunktiv dominiert „Wenn… dann könnten wir…“ Unverbindlichkeit ist nicht motivierend. Allgemeinplätze sind nicht SMART. Sein Sie konkret und fordern Sie dasselbe vom Mitarbeiter.

Dann ist es auch leichter das Zielvereinbarung nicht nur als jährliches Schauspiel, sondern als praktisches Tool im Alltag zu nutzen. Eine Zielvereinbarung muss Konsequenzen haben. Es muss ein Controlling der Umsetzung geben. Es ist nicht nur schön mal geredet zu haben!

3. Was passiert, wenn ein Mitarbeiter seine Ziele partout nicht akzeptieren will? Welche Mittel bleiben einer Führungskraft in solchen Situationen?

Wenn ein Mitarbeiter seine Ziele partout nicht akzeptieren will, bleibt der Führungskraft nur die Kündigung. Aber dann ist eh schon alles zu spät – die innere Kündigung schon ausgesprochen.

Zeitnahes Feedback, ist das erste was ein Manager machen kann wenn er merkt dass der Mitarbeiter die Ziele aus dem Blick verloren hat. So erfährt die Führungskraft wohl auch gleich den Grund: Waren es vielleicht doch keine smarten Ziele? Wurden sie über die Zeit durch ablenkende Anweisungen aufgeweicht? Wurden sie schlicht nicht verstanden?

Ist die Erreichung der Ziele an das Gehalt eine Prämie gekoppelt, spürt der Mitarbeiter schnell Konsequenzen. Wenn das nicht reicht, hilft es den Betriebsrat hinzurufen, und dann bleibt noch die arbeitsrechtliche Konsequenz: Ermahnung -> Abmahnung -> Kündigung.

Vielen Dank für das Interview!

Infos zum Interviewpartner: Ingo Scheider ist Geschäftsführer von Kompakttraining.de und führt seit 2004 Softskill Seminare u.a. zum Thema Mitarbeiterführung und Führen mit Zielen durch. Das Besondere an dem konkreten Führungstraining ist der hohe Stellenwert auf die Kommunikation zwischen Manager, Team und Mitarbeiter, der hohe Grad an Interaktivität und das Einbeziehen der alltäglichen Praxis der Teilnehmer.